大战略矩阵怎么做：
该模型由市场增长率（销售增长率）和企业竞争地位两个坐标组成，是指导企业在市场增长率和企业竞争地位不同组合下进行战略选择的指导性模型。它是由汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的。
大战略矩阵是制定替代战略的常用工具。它能够将各个企业的战略位置放在大战略矩阵的四个战略象限中，之后对其进行分析和选择。公司的每个分公司也可以这样定位。大战略矩阵基于两个评价值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长的程度，位于同一象限的企业可以采取多种策略。
财务战略矩阵不是简单的收入增长，而是强调价值创造，分析企业价值增长程度，这使得整个的定位发生了变化。财务战略矩阵管理体系引导组织的所有管理者更有效地使用公司资产，更加注重成本控制，获得更好的投资回报。
管理者要想准确地选择相应的财务战略，必须了解企业所处的阶段。我们根据EVA和企业的现金流状况，将企业的发展分为四个象限。
财务战略矩阵的纵坐标用ROIC-WACC(投资资本回报率-加权平均资本成本)表示，实际上是EVA，即经济增加值。财务战略矩阵使用这个指标来评估公司的价值增长状态。经济增加值的应用考虑了所有资金成本，弥补了传统会计损益计量的缺陷，这逐渐被认为是衡量企业绩效最有效的系统。如果经济增加值小于零，这意味着税后净营业利润无法弥补其资金成本；如果EVA的价值大于零，则意味着税后净营业利润大于资金成本，即公司为股东创造了新的价值。
这种计量忽略了股权资本的成本，股权资本对企业利润的贡献也很大。EVA的计量从税后净营业利润中扣除所有债务资金和股权资金的资金成本，更能反映企业的实际经营情况、投资者的真实利益。EVA管理模式使所有权、经营权的关系进一步合理化，使不同利益的股东和企业管理者的根本利益趋于一致。
大战略矩阵各大象限公司分析
第一象限公司
公司位于第一象限，处于一个极佳的战略位置。对于这些公司来说，继续集中当前的市场和产品运营是一种适当的策略。当第一象限资源过剩时，横向一体化、前向一体化和后向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分强调单一产品时，集中化多元化经营战略可能会降低产品线过于狭窄带来的风险。第一象限公司有能力在许多领域利用外部机会，必要时可以冒险。
第二象限公司
第二象限的公司需要仔细评估他们目前参与市场竞争的方法。尽管产业在发展，但他们无法有效竞争。这类公司需要分析为什么企业目前的竞争方式是无效的，企业应该如何改变以提高竞争力。由于第二象限公司处于高速增长的产业，强化战略(与综合或多元化经营战略相反)通常是他们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是一种理想的战略选择。为此，我们可以考虑剥离或清算具有战略次要地位的业务，这可以为公司提供收购其他企业或回购股份所需的资金
第三象限的公司
位于第三象限的公司在产业处于增长缓慢和相对竞争力不足的双重劣势之下，在产业处于永久性衰退前沿的前提下，此类公司必须开始实施收割战略。首先，成本或者投资要大幅度降低。此外，资源可以逐渐从现有的业务领域转移到其他业务领域。最后，是通过剥离或清算战略，迅速从产业撤出。
第四象限的公司
位于第四象限的公司产业增长缓慢，但处于相对有利的竞争地位。这样的公司有能力在有前景的领域开展多元化经营。这是因为第四象限公司现金流大，对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合多元化战略。同时，此类公司应寻求与原产业竞争对手的合作和妥协，横向一体化或合资企业是更好的选择。
总之，大战略矩阵其实就是一种战略选择的模型，以帮助进行企业的市场增长率和竞争地位的分析。
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